THOMAS-KILMANN 冲突模式工具是为评估个体在冲突情境下的行为而设计的。冲突情境是指两个人的关注看来不可调和的情境。在这种情境下，我们能从两个基本的维度来描述一个人的行为。
【强硬性】：个体试图满足自己的关注的程度。
【合作性】：个体试图满足他人的关注的程度。
用行为的这两个基本维度可以定义五类应对冲突的具体方法。这五类冲突应对模式显示如下：

这个冲突应对行为的双维模型改编自Kenneth Thomas的冲突及冲突管理，并由Marvin Dunnette编写（芝加哥：Rand-Mcnally，1975）。在此领域的另一宝贵贡献是Robert Blake 和Jane Mouton 在管理网格方面的著作（Houston:高尔夫出版社，1964）。

通常在人们得到分数之后，首先想知道什么是正确答案。在冲突应对行为的情况中并没有普遍正确的答案。五类模式在某些情况下均能发挥各自作用：每一类代表了 一组有益的技能。比如人们传统的至理名言就认可“三人行必有我师”（合作型）。但也有其它几种说法：“用过分的好意使人不知所措”（顺应型）；“妥协、折 衷”（妥协型）；“适可而止”（回避型）；“强权即公理”（竞争型）。一个特定的冲突应对模式的有效性取决于特定冲突情境的要求以及使用模式时所用的技 能。

我们每个人都有能力应用这五类冲突应对模式。我们没有人是典型的、仅具有单一刻板的冲突应对风格的人。然而任何一个特定的个体无论是出于秉性还是习惯的原因，比其他人更好地使用某些模式，也倾向于比其他人更加依赖这些模式。

因此，每个人所使用的冲突行为既是个人偏好，又是所处情境的要求的结果。THOMAS -KILMANN 冲突模式工具的设计即是为了评估冲突应对模式混合应用的情况。

为了帮助你判断在应对所处情境时对五种模式的应用的恰当程度，我们在从业的经理人提供的清单基础上，针对每种模式列举了一些用法。分数的高低显示了在特定情境下每个模式的有用性。然而，也有可能你的社交技能使你对某些冲突行为的依赖高于或低于所需要的程度。

为了帮助你确定这点，我们还列举一些警告各种模式使用过度或不足的诊断性问题。

1. 当迅速果断的行动至关重要时(如在紧急情况下)。
2. 当在重大问题上需要采取不受欢迎的措施时（如削减成本，实行不得人心的规章制度、纪律等）。
3. 在处理对于组织福利至关重要的事情且当你知道你正确时。
4. 当为了防犯利用非竞争性行为的人时。

1. 当两组关注均重要得难以妥协，想要找到一个协调整合的解决办法时。
2. 当你的目的是学习时（如检查你自己的推断、理解他人的观点）。
3. 当想融合对问题角度不同的人的见识时。
4. 当想通过将他人的关注纳入共识，以获得承诺时。
5. 当为了克服已经干扰人际关系的情绪时。

1. 当目标虽然中等重要，但不值得付出努力或因使用更强硬的方式而引起潜在的不和时。
2. 当两个势均力敌的对手均致力于相互排它的目标时。
3. 当想要积极地暂时解决复杂问题时。
4. 当想要在时间压力下达成有利的解决方案时。
5. 当合作或竞争不成功时，作为备用方法。

1. 当事情琐碎，仅仅是一时重要或其它更重要的事情迫在眉睫时。
2. 当你认识到没有机会满足你的关注时，比如说当你的权力较低或对某事灰心丧气，但它又是你难以改变的时候（如国家政策、某人的个性结构等等）。
3. 当直面冲突所带来的潜在伤害大于解决问题所带来的好处时。
4. 当想让人们冷静下来时――将紧张降低到能够进行生产的程度，重新获得判断事物的方法并冷静下来。
5. 当搜集更多的信息优于立即决定所带来的好处时。
6. 当他人能更有效地解决冲突时。
7. 当问题看起来有分歧或预示着其它更基本的问题时。
   

1. 当你意识到你做错时――允许他人发表更好的意见，向他人学习，并且表现出你通情达理。
2. 当问题对他人比对你自己重要得多时――满足他人的需要，并且以此作为良好姿态来维系合作关系。
3. 当为了便于日后解决问题而建立良好的社会信誉对你很重要时。
4. 当你在不如别人和失败的情境下，不断的竞争将只会给你的事业带来伤害时。
5. 当保持和谐和避免不和尤为重要时。
6. 当想让下属尝试并从错误中学习来帮助他们在管理上发展时。